El catedrático Juan Manuel Carrasco, fundador de Green Power junto a Eduardo Galván, en las instalaciones de su empresa en Sevilla. / BELÉN VARGAS

“Hacíamos mucha transferencia con las empresas más importantes del sector, pero teníamos la frustración de ver que la tecnología que desarrollábamos no repercutía ni en nuestra universidad ni en Sevilla”, afirma el catedrático de electrónica Juan Manuel Carrasco. En 2002 una spin off era una extravagancia. Un concepto extraño que recababa recelos. Ese año, los catedráticos de la Universidad de Sevilla Juan Manuel Carrasco y Eduardo Galván se aventuraron en ese escenario todavía poco explorado por la academia para fundar Green Power Technology (GP Tech), una compañía especializada en energías renovables que en la actualidad factura por encima de los 28 millones de euros, emplea a un centenar de personas y tiene el 95% de su actividad fuera de España. Es uno de los ejemplos más nítidos de éxito empresarial a partir del conocimiento universitario.

La oportunidad llegó cuando una empresa para la que crearon un sistema “revolucionario” de control de una planta eólica les pidió que se ocuparan también de su instalación y mantenimiento. “ Querían que implementáramos el hardware y nos ocupáramos del mantenimiento. Hacer este trabajo desde la universidad es más complejo”. Esta tesitura y el gusanillo emprendedor que desde hacía tiempo rondaba a Eduardo Galván fue el empujón definitivo.

Después vinieron otras decisiones definitivas. Juan Manuel Carrasco señala la importancia de crear un equipo de socios “bien alineado” y de su discurso deduce que el éxito está en relación directa con la cintura. Por ejemplo, GP Tech nació como una empresa de ingeniería pero pronto se convirtió en una compañía de productos tecnológicos. Surgió para dar soluciones al sector de la energía eólica que era el que estaba en boga entonces, pero pronto entró también en la tecnología fotovoltaica que hoy día es su principal línea de actividad. Hasta 2008 el 100% de su facturación procedía de España, pero de un día para otro el panorama de las renovables dio un vuelco y pasaron de facturar más de 20 millones de euros a unas ventas que apenas alcanzaban a cubrir los gastos de mantenimiento. “Entonces se tomó otra decisión importante. Nos liamos la manta a la cabeza y de la mano de nuestros clientes, ACS, Isolux, Gamesa, Endesa o Abengoa decidimos entrar en Suramérica, Estados Unidos y Europa”. Ocho años después el 80% de sus ventas están fuera de Europa (Estados Unidos, Suráfrica y América Latina) y España apenas si reporta el 5% de los ingresos.

El coordinador de operaciones de la empresa, Antonio Montoto, alude también a la cintura cuando habla de la necesidad de “anticiparse a las necesidades tecnológicas” para mantener la ventaja frente a la competencia. Por ejemplo, hace más de un año que la compañía trata de dilucidar el impacto de la bajada del precio del petróleo en las renovables. Es un obstáculo pero también una ventaja. Una prueba es el caso de Brasil que ha crecido tanto que, pese a las turbulencias económicas que sufre ahora, tiene necesidades de energía insatisfechas que sería muy costoso cubrir con energía hidráulica o nuclear. “Hacer plantas fotovoltaicas más pequeñas que requieren menos costes les resulta más fácil”, puntualiza.

¿Financiación o Tecnología? Juan Manuel Carrasco no alberga dudas. “Si no tienes un producto no tienes nada que hacer. Hay que tener producto y estar cerca del cliente”, advierte, porque si la tecnología es muy buena pero no puedes o no sabes llegar al cliente, tampoco vale.  Montoto es elocuente cuando indica que ser una empresa creada por tecnólogos ha marcado carácter porque no ha tenido problema en sacrificar beneficios económicos si le reportaba ventaja tecnológica.

No obstante, la cuestión económica tampoco es un asunto irrelevante. GP Tech se encontró en su primera encrucijada en 2004. Aquel año registró su primer gran pedido y debían aportar un aval de 200.000 euros. Por primera vez, los profesores universitarios se vieron en la tesitura de salir a buscar dinero. Pidieron un proyecto Neotec del Ministerio de Industria que les garantizaba una aportación de 300.000 euros siempre y cuando ellos pudieran aportar una cantidad idéntica. Juan Manuel Carrasco recuerda que la Junta les proporcionó 100.000 euros a través de un préstamo Campus, el primero que conseguía la Universidad de Sevilla, y completaron el resto con préstamos personales. “A mí me tuvo que avalar mi padre”, confiesa.

La compañía ha realizado otras tres rondas de financiación después y ahora prepara la quinta para afrontar su desembarco en Brasil. Todas las ha realizado a partir de capital privado. El presidente de la firma admite que la financiación bancaria se limita a proporcionar capital circulante pero no arriesga.

La fórmula del éxito en su opinión reside en tener un producto, conocer al cliente o tener a alguien que lo acerque, hacer un plan de negocio “porque aclara mucho las ideas” y comenzar con “con recursos propios y si no tienes acudir a subvenciones, pero sin entrar en muchos costes”. Después, ya para afrontar la consolidación y el crecimiento se deberá explorar la financiación privada “porque ahí ya no hay nada público”.